人力資源管理職場(chǎng)交流:HR的困惑 年終調(diào)薪調(diào)還是不調(diào)？

　　常言道：年終調(diào)薪時(shí)。在目前經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不明朗的情況下，是維持原狀、按兵不動(dòng)？還是率先改革，調(diào)整薪酬。相信每個(gè)企業(yè)都有自己的選擇。薪酬直接關(guān)系到上上下下員工的切身利益，不由得你不上心。調(diào)還是不調(diào)？升還是降？透明還是不透明？本部分，記者走訪各大企業(yè)，一一為您呈現(xiàn)多方論點(diǎn)。
　　調(diào)vs不調(diào)
　　多方論壇：
　　任志強(qiáng)：近日我國(guó)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授在中歐國(guó)際工商學(xué)院15周年校慶論壇上提出，我國(guó)目前單純以投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的做法無法持久，必須通過產(chǎn)業(yè)提升，使普通勞動(dòng)者收入持續(xù)增長(zhǎng)才能擴(kuò)大內(nèi)需，保持經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)期健康增長(zhǎng)。吳敬璉教授認(rèn)為，我國(guó)針對(duì)金融危機(jī)采取的短期政策已初見成效。雖然經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)短期回暖，但能否長(zhǎng)期持續(xù)增長(zhǎng)仍有很大疑問。在拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)的三駕馬車中，目前出口對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)仍然是負(fù)數(shù)；內(nèi)需對(duì)GDP貢獻(xiàn)略有增長(zhǎng)，但很不明顯；真正在拉動(dòng)GDP增長(zhǎng)的是投資的擴(kuò)大，今年政府投資較去年同期增加了130%.吳敬璉教授認(rèn)為，如此大規(guī)模的投資只能是短期行為，不可能長(zhǎng)期持續(xù)；由于美國(guó)消費(fèi)需求低迷，我國(guó)出口對(duì)GDP的貢獻(xiàn)短期內(nèi)無法恢復(fù)到去年10月水平，"另外，我們也不希望長(zhǎng)期用補(bǔ)貼發(fā)達(dá)國(guó)家的方式實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。"吳敬璉所說的補(bǔ)貼發(fā)達(dá)國(guó)家，指我國(guó)用低價(jià)的勞動(dòng)力成本為發(fā)達(dá)國(guó)家生產(chǎn)低盈利、低價(jià)格的產(chǎn)品。"因此只有讓老百姓花錢，以消費(fèi)拉動(dòng)GDP持續(xù)增長(zhǎng)才是當(dāng)前最合理的。"吳敬璉教授認(rèn)為，目前消費(fèi)不夠的根本原因是收入不夠，尤其是普通勞動(dòng)者和專業(yè)人士的收入沒有得到應(yīng)有增長(zhǎng)，"提高普通勞動(dòng)者和專業(yè)人士收入，就需要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式和增加就業(yè)。"，"發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的核心在于產(chǎn)業(yè)升級(jí)。"
　　吳老先生的話可謂一語中的，道出企業(yè)為什么要增加員工收入的本質(zhì)。無論從國(guó)家戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)升級(jí)、企業(yè)轉(zhuǎn)型、員工生活水平提高等各個(gè)層次看，增加企業(yè)員工收入都應(yīng)是一個(gè)長(zhǎng)期的方向。
　　從薪酬調(diào)整方式看，鋼鐵行業(yè)的近年的趨勢(shì)為：第*，提高員工收入不僅僅采取增加工資的方式，而是更多地通過建立企業(yè)年金、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)、提高住房公積金等福利制度的完善來實(shí)現(xiàn)；第二，內(nèi)部薪酬關(guān)系上從過去強(qiáng)調(diào)"打破平均主義大鍋飯，拉開收入差距"向"兼顧內(nèi)部公平，和諧理順內(nèi)部各類人員之間收入關(guān)系"轉(zhuǎn)變。第三，薪酬管理手段上，隨著人力資源集中一貫制管理及信息化建設(shè)步伐加快，部分鋼鐵企業(yè)開始著手對(duì)內(nèi)部薪酬制度進(jìn)行統(tǒng)一、規(guī)范。
　　楊晶濤：很多公司調(diào)薪都是固化的形式，在漢王也有固定的年度調(diào)薪制度，董事會(huì)確定人工成本的總體增量，通過年度考核來實(shí)現(xiàn)對(duì)調(diào)薪的整體控制，優(yōu)秀的員工調(diào)薪的增量能達(dá)到30-40%，考核等級(jí)低的員工可能是0或者5%、2%都有可能，但僅僅靠年度調(diào)薪無法及時(shí)激勵(lì)到員工的工作積極性，漢王的調(diào)薪還有一種就是適時(shí)調(diào)薪，自由度比較大，但這只是對(duì)某一類人或單個(gè)人單獨(dú)激勵(lì)，如極端的例子，有的員工6個(gè)月當(dāng)中月月調(diào)薪，漢王還有一種調(diào)薪形式是紅包文化，如業(yè)績(jī)出來后直接給與紅包獎(jiǎng)勵(lì)，這也是薪酬文化的一種。調(diào)薪的尺度從兩個(gè)維度來確定，一方面是業(yè)績(jī)，再就是市場(chǎng)價(jià)位，這是一種補(bǔ)足?？赡芤婚_始他的定金就比較低，再就是在發(fā)展中發(fā)揮了他的積極作用，這是公司固定薪酬無法解決的問題。但是這種例子很少。其實(shí)固定調(diào)薪體現(xiàn)的是企業(yè)的實(shí)力，尤其像漢王是高科技企業(yè)，人工成本是第*成本，再就是對(duì)員工的激勵(lì)，另外對(duì)公司很多制度的推行是很有幫助的，比如考核制度，但核心問題在于公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)不成該降薪就得降薪，比如有些公司就是集體降薪。
　　阮燕山：薪酬對(duì)于員工來講，不僅是滿足生活以及提高生活質(zhì)量的需要，更在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表著企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同。員工期望通過積極表現(xiàn)、努力工作，一方面提高自己的工作績(jī)效，另一方面爭(zhēng)取薪酬的提升，在這個(gè)過程中，員工會(huì)體驗(yàn)到由于提升所帶來的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)感和被尊重的喜悅，從而激發(fā)起員工的工作創(chuàng)造性。因此，客觀、公正、合理地報(bào)償為公司做出貢獻(xiàn)的每一個(gè)員工，既有利于公司的發(fā)展，又能保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足，有利于提高員工的積極性和主動(dòng)性。從這一角度講，調(diào)薪以及建立企業(yè)年度正常調(diào)整機(jī)制是一種有效的激勵(lì)手段。
　　當(dāng)然，企業(yè)調(diào)薪是有前提條件的，尤其是當(dāng)前金融危機(jī)尚未見底，前景依然不明朗的大環(huán)境下，各類條件、各類假設(shè)都會(huì)存在較大的不確定性。但我認(rèn)為，只要是成本允許、有支付能力，企業(yè)還應(yīng)按照以往的政策兌現(xiàn)調(diào)薪，因?yàn)榇舜未丝?，正如所說"信心比黃金還珍貴".
　　陳凱：松下公司調(diào)薪是一年一次，級(jí)別調(diào)薪等都是以一年為一個(gè)周期，我們的會(huì)計(jì)年度是每年的4月1日至次年的3月31日，也就是在會(huì)計(jì)年度結(jié)束后根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)情況決定是否調(diào)整工資。經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來，公司整體經(jīng)營(yíng)狀況還是受到了很大影響，包括前階段對(duì)組織機(jī)構(gòu)也進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整合并分支機(jī)構(gòu)設(shè)置以更適合中國(guó)的發(fā)展需要。
　　我的建議是，從危機(jī)開始到現(xiàn)在已經(jīng)一年多的時(shí)間了，從長(zhǎng)期發(fā)展的角度還是應(yīng)該考慮在企業(yè)能夠承受的前提下給員工調(diào)整工資，目前中國(guó)在整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)中復(fù)蘇跡象還是好的，各個(gè)企業(yè)的情況可能不一樣，從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度調(diào)薪有利于發(fā)展。但是在企業(yè)存在很大困難前提下，也可以調(diào)整企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)，盡量調(diào)動(dòng)留用的職工的工作積極性，當(dāng)然也可以考慮企業(yè)"瘦身"的做法，這樣對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有好處的。雖然政府鼓勵(lì)不裁員不降低工資，但從激發(fā)員工積極性方面考慮，只有企業(yè)發(fā)展好才能對(duì)社會(huì)做貢獻(xiàn)。
　　蔣正華：我們公司現(xiàn)在已經(jīng)開始著手進(jìn)行薪酬的改革了，明年就準(zhǔn)備逐步實(shí)施。明年，不僅是提成有浮動(dòng)，底薪也會(huì)有浮動(dòng)，獎(jiǎng)金則分為月度和年末。我們基本上本著工資不降的原則，但是在目前的這種情況下，可能我們會(huì)在任務(wù)上做一些調(diào)整。如果想著降員工工資，可能反而會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面影響。本身公司就需要奮力抵御金融危機(jī)的浪潮中盡量求得盡可能的發(fā)展，如果再下調(diào)薪金，員工的積極性勢(shì)必就會(huì)打折，從而反而阻礙了企業(yè)的發(fā)展，這就得不償失了，畢竟我們最終追求的目標(biāo)還是企業(yè)與員工的互利雙贏。
　　我覺得越是在這個(gè)時(shí)候，就越應(yīng)該給他制定更大的目標(biāo)，進(jìn)一步的去激勵(lì)他，在提成單價(jià)降低，銷售數(shù)量與額度增加的制度調(diào)整下，盡量使員工的工資總額不受到影響，甚至在業(yè)績(jī)超額完成的基礎(chǔ)上還能有望實(shí)現(xiàn)員工工資的同步增加。再輔之以獎(jiǎng)懲制度的調(diào)劑，相信肯定能達(dá)到一個(gè)能者多得的理想效果。
　　我們就是要充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的主觀能動(dòng)性，充分挖掘每位員工的自身潛力，當(dāng)他有了信心，有了目標(biāo)、決心和動(dòng)力，就一定能克服困難，在為公司創(chuàng)造效益的同時(shí)，也能夠更大化的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。真正一個(gè)好的企業(yè)，良性發(fā)展的企業(yè)，要解決這些問題，還是從開源這個(gè)渠道，把源頭解決了，根基就打下了。所以，還是我的一個(gè)觀點(diǎn)：能省的一分錢都不浪費(fèi)，不能省的地方一分錢都不少花。
　　姜維東：雖然目前處于后金融危機(jī)的環(huán)境下，但是類似于我們這樣的中小型公司，降薪的可能性不是很大，相反的我們會(huì)考慮加薪，然而加薪的幅度也是根據(jù)總體情況和績(jī)效考核情況而定的。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，2009年初我們制定了以產(chǎn)值為中心，建設(shè)階梯式人才隊(duì)伍與規(guī)范技術(shù)服務(wù)體系并舉的公司發(fā)展策略。考慮到一部分企業(yè)可能受金融危機(jī)影響會(huì)釋放出一些人才，我們公司握機(jī)遇積極地吸納人才，特別是專業(yè)技術(shù)性的人才。因?yàn)檫@個(gè)階段正是吸引人才、鍛煉隊(duì)伍的時(shí)期，是一個(gè)彎道超車的絕好機(jī)會(huì)。希望通過薪酬的調(diào)整激發(fā)員工工作熱情，實(shí)現(xiàn)公司的快速發(fā)展。
　　專家點(diǎn)評(píng)：
　　HRM： 在經(jīng)歷了一系列的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩，現(xiàn)在臨近年底，您認(rèn)為公司是否應(yīng)該進(jìn)行調(diào)薪？為什么？
　　王紅軍：公司是否應(yīng)該調(diào)薪應(yīng)該是公司自己說了算，不同行業(yè)，不同企業(yè)情況不同，但有一點(diǎn)是必須要做的，就是決策層從正面理性去思考是否應(yīng)該進(jìn)行調(diào)薪，只要正面對(duì)待這個(gè)問題了，科學(xué)決策了，調(diào)或者不調(diào)都是對(duì)的！不只是經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩年代，每一年這個(gè)問題都要去正面思考，思考好了，外面動(dòng)蕩你們不動(dòng)蕩，否則，外面不動(dòng)蕩你們也動(dòng)蕩！
　　另外，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面思考：第*，我們下一步要做什么，是要降低人力成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，還是要保留并吸引優(yōu)秀人才，大干一場(chǎng)，不同的戰(zhàn)略，決定不同的戰(zhàn)術(shù)。第二，相比同行業(yè)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，我們的薪酬水平應(yīng)該在什么位置？目前實(shí)際在什么位置？如果兩個(gè)位置不一樣，我們?cè)趺崔k？更重要的是，我們得到行業(yè)或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬信息是否準(zhǔn)確，錯(cuò)誤的或過時(shí)的數(shù)據(jù)還不如沒有數(shù)據(jù)。第三，在目前的員工中，哪些是下一步我們要倚重并重點(diǎn)保留的，哪些是我們要加強(qiáng)或者要替換的，哪些是我們要甩掉的，針對(duì)不同的職位群體，采用針對(duì)性的戰(zhàn)略。
　　綜合以上幾點(diǎn)，其實(shí)就是企業(yè)要先做好年度人力資源規(guī)劃！
　　陳虎：金融危機(jī)過后，許多企業(yè)效益提升了，這時(shí)不僅員工期盼能夠加薪，其實(shí)很多老板也愿意為員工適當(dāng)提薪。特別是過去的這一兩年來，一些企業(yè)由于訂單減少、開工不足，因此獎(jiǎng)金額度銳減，有的甚至連員工的固定工資都保不住，這種情況下就難免會(huì)有一些員工流失，并且常常是企業(yè)不希望走的那批人走了，因?yàn)檫@些人大多都有一技之長(zhǎng)，相信自己有能力再去找一份待遇更好的工作。在這種情況下，企業(yè)就更加認(rèn)識(shí)到：調(diào)薪的問題不僅僅是給員工漲工資的簡(jiǎn)單問題，更是怎么漲、重點(diǎn)給誰漲、漲多少的問題。
　　有的企業(yè)一要漲薪，就找咨詢公司購(gòu)買市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)。實(shí)際上企業(yè)首先要弄清楚的是：哪些崗位是關(guān)鍵崗位？哪些人才是核心人才？關(guān)鍵崗位指的是一個(gè)群體，比如說高新技術(shù)企業(yè)中的研發(fā)與設(shè)計(jì)人員；貿(mào)易型公司的銷售人員；生產(chǎn)制造業(yè)的車間主任；服務(wù)行業(yè)的管理人員等。核心人才是指某些個(gè)人，比如資深技術(shù)專家、業(yè)務(wù)高手、管理精英等。這些崗位、個(gè)人就是企業(yè)要重點(diǎn)保留、激勵(lì)的群體。針對(duì)這些群體去做外部市場(chǎng)調(diào)查才更有針對(duì)性。
　　升vs降
　　多方論壇：
　　任志強(qiáng)：目前，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)依舊不明朗，加薪或者減薪也成為我們經(jīng)常討論的一個(gè)話題。從我個(gè)人來說，是不贊同減薪，理由如下：第*，從宏觀角度看，中國(guó)的勞動(dòng)力成本是低廉的，不利于參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和人力資源素質(zhì)的提升，造成了西方國(guó)家間接盤剝了我國(guó)的勞動(dòng)力資源而且"得了便宜還賣乖"，對(duì)中國(guó)的反傾銷即是明證；同時(shí)，人才流失嚴(yán)重，這些均不符合國(guó)家戰(zhàn)略。第二，從企業(yè)角度看，公務(wù)員工資含金量高，養(yǎng)老保險(xiǎn)待遇無憂；事業(yè)單位薪酬改革也必然會(huì)增加事業(yè)編制人員的薪酬水平；企業(yè)員工由于承擔(dān)著養(yǎng)老、醫(yī)療、住房、子女教育等沉重負(fù)擔(dān)，薪酬水平處于弱勢(shì)地位。第三，從薪酬的剛性原則看，薪酬水平調(diào)整應(yīng)遵循"小步快走、盤旋式增長(zhǎng)"的策略；從國(guó)有企業(yè)看，原料采供、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)銷售、資金財(cái)務(wù)等方面降本增效的潛力很大，不能短視到拿員工的薪酬作文章。
　　楊晶濤：薪酬制度有一種剛性原則，通常是只升不降的，寧可漲的少點(diǎn)，講究藝術(shù)，剛性原則是肯定不會(huì)變的，你可以給他漲工資，工資本身就是一種基本激勵(lì)，如果基本激勵(lì)都是負(fù)的，員工肯定不接受。漢王的職位工資可能不降，但是任務(wù)工資是負(fù)激勵(lì)，工資激勵(lì)和業(yè)績(jī)目標(biāo)直接掛鉤的，這是考核制度體現(xiàn)的，所有員工都能接受，但還是要分工作族系，如營(yíng)銷族這種承受力比較大，研發(fā)族承受力就比較弱，要考慮整個(gè)工作族群的，比例和數(shù)目都不一樣，要考慮整個(gè)族群的，任務(wù)考核是負(fù)激勵(lì)，獎(jiǎng)金是正激勵(lì)，不是不封頂而是頂和業(yè)績(jī)直接相關(guān)，與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，所以一個(gè)業(yè)績(jī)好的銷售人員的工資可能比副總裁都高。所以整體規(guī)劃上工資的幾部分構(gòu)成是相輔相成的，有降的部分也有升的部分，制度制定要是公開，相對(duì)合理的，這樣執(zhí)行才能順暢。
　　阮燕山：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)間的人才競(jìng)爭(zhēng)也在不斷加劇，同時(shí)國(guó)內(nèi)外專家研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能只能發(fā)揮出20-30％，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70-80％的潛能也發(fā)揮出來。因此，必須發(fā)揮薪酬分配的最佳激勵(lì)效果，特別是在內(nèi)外部形勢(shì)發(fā)生很大變化的時(shí)候，建立一套科學(xué)合理的調(diào)薪機(jī)制，以求公司能夠吸引和留住人才，造就一支穩(wěn)定和高效的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)和諧發(fā)展，是公司經(jīng)營(yíng)管理工作中一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容。
　　陳愷：現(xiàn)在松下薪酬有升有降，我們規(guī)定年度的整體評(píng)價(jià)要呈現(xiàn)有規(guī)律的正態(tài)分布，有升有降，這才是合理有限調(diào)動(dòng)職工積極性的做法。公司每年調(diào)整職工工資是有計(jì)劃的，我們希望能夠增加工資的是公司內(nèi)優(yōu)秀的職工，而在一般水平上的職工仍留有很大的努力空間。同時(shí)為了不斷培養(yǎng)管理層干部，對(duì)于經(jīng)過培養(yǎng)考核提升的干部也會(huì)相應(yīng)增加工資。這些年來，不論采取哪種形式，職工總體工資水平還是在上升的。
　　確定調(diào)整工資主要考慮兩個(gè)因素：一是社會(huì)物價(jià)水平。隨著物價(jià)水平的上漲，為不降低職工生活水平，工資和福利津貼也會(huì)隨之調(diào)整。另一個(gè)因素是公司經(jīng)濟(jì)效益，只有企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況好的情況下，才有資金給職工調(diào)整工資。在工資升給和發(fā)放福利經(jīng)津貼時(shí)，也會(huì)考慮不同城市之間的差距。
　　蔣振華：我想這應(yīng)該根據(jù)各個(gè)公司或者是各個(gè)行業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀來有所不同的分析。有些公司確實(shí)員工工資很高，而員工工資的過高，有時(shí)也會(huì)引起一系列的問題，比如員工自身富裕了就會(huì)不覺產(chǎn)生惰性，而薪金高的員工又往往是企業(yè)的骨干員工，這就會(huì)在公司的實(shí)際操作中造成一些障礙以至帶來許多不必要的損失；而薪資過低的企業(yè)或者崗位，也確實(shí)需要增加薪資，以提高員工積極性，并以此更大程度的沉淀人才，為公司的進(jìn)一步發(fā)展更好的儲(chǔ)備力量。
　　就拿我們的公司來說，公司的規(guī)模會(huì)逐年擴(kuò)大，薪金制度會(huì)做一些調(diào)整，底薪、提成和獎(jiǎng)金的比例要做一些調(diào)整。現(xiàn)在提成比較高，底薪相對(duì)較低，想著能讓這二者在一個(gè)水平線上做一個(gè)平衡，不要偏差太大。前期在制定薪金的時(shí)候沒有考慮到這個(gè)問題，以至現(xiàn)在在公司運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)了這些方面的失衡。比如以前可能一個(gè)月只能賣1萬塊錢左右，現(xiàn)在一個(gè)月能賣10萬塊錢，甚至是100萬，這個(gè)提成是不斷的往上翻，可能很多員工之間會(huì)很不平衡，有的員工會(huì)說怎么提成這么高，而底薪這么低，不成正比。我覺得眼下需要考慮的就是正規(guī)化、系統(tǒng)化。從激勵(lì)的角度來看，提成和獎(jiǎng)金這塊肯定比較多會(huì)好一些，空間要稍微大一些，底薪固定，一方面在招人的時(shí)候好招一些，另外從福利這塊補(bǔ)充一下。公司發(fā)展大了，老員工跟的時(shí)間長(zhǎng)了，要提高關(guān)聯(lián)度，最起碼不能讓員工感覺公司發(fā)展和他們無關(guān)。每個(gè)在咱們公司待的人，一定是待遇越來越好。只要他努力工作，公司不會(huì)開除任何一個(gè)努力工作的員工。給他充分的平臺(tái)，有能力的可以走到領(lǐng)導(dǎo)崗位上來，給他提供一個(gè)自我發(fā)展的渠道。
　　姜維東：作為專業(yè)的人力資源服務(wù)商，我們本身擁有專業(yè)的人力資源顧問同樣關(guān)注到"人力資本"和"人力成本"的問題，但從公司角度來講我們可以降低利潤(rùn)，但必須要留住人才，這是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。而現(xiàn)在社會(huì)吸引人才的一個(gè)重要方面就是薪酬制度，所以雖然目前整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍然處于后金融危機(jī)下，我們公司也不會(huì)貿(mào)然降薪，反而會(huì)考慮加薪。
　　透明vs不透明
　　多方論壇：
　　任志強(qiáng)：我比較贊同"制度公開、水平保密、有效監(jiān)管"的方式。我所了解的外資企業(yè)、合資企業(yè)大多實(shí)行的是保密薪酬制度。從薪酬管理的著名理論"公平理論"看，員工首先會(huì)思考自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入與付出比與內(nèi)部其他相關(guān)人員進(jìn)行比較，如果員工感覺到兩者的比率不同，就會(huì)產(chǎn)生不公平感。從心理學(xué)角度看，沒有人會(huì)認(rèn)為自己的薪酬會(huì)比別人高。從我國(guó)多數(shù)企業(yè)管理現(xiàn)狀看，盡管近年來引入了崗位價(jià)值度評(píng)估等管理工具，但由于薪酬水平確定的因素很多，且多為不可量化和衡量的。因此，薪酬水平的確定更多依靠定性的判斷以及與市場(chǎng)同行的比較。由此，公開薪酬是不明智的。但是，從企業(yè)管理的角度看，應(yīng)該對(duì)內(nèi)部薪酬主管部門的核定薪酬水平的程序及做法給予制度上的監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)一定程度的內(nèi)部制衡。
　　楊晶濤：現(xiàn)在網(wǎng)上還有一些"曬工資"現(xiàn)象。這也很說明問題。我也比較關(guān)注80后的職業(yè)發(fā)展，往往曬工資都是不成熟的表現(xiàn)，工資收入某種程度上都是個(gè)人隱私。有曬自己工資的，有曬別人工資的，網(wǎng)絡(luò)上叫眼球經(jīng)濟(jì)，不光有曬工資的還有炫富族，這都是一種社會(huì)心態(tài)的不成熟，但是這種現(xiàn)象是客觀存在的。如果要評(píng)價(jià)的話只能說是不成熟。
　　如果從我們公司來說的話，漢王是嚴(yán)格執(zhí)行薪酬保密制度的，不在于薪酬是否保密而是往往在于整體制度是否是相對(duì)公正合理的，但是不要在制度上本身就傾斜的非常大，保密的目的是為了保護(hù)整個(gè)公司制度的順利執(zhí)行。公司的制度如果是相對(duì)公平公正的，即使有局部的不公正，員工普遍是能夠接受的，薪酬保密解決的只是局部問題。
　　阮燕山：我認(rèn)為薪酬是否公開，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來講并不是影響員工公平感以及薪酬滿意度的關(guān)鍵因素。個(gè)人薪酬標(biāo)準(zhǔn)的公開，表面上給人以公平感，可以防止個(gè)別人破壞制度，有利于制度的完善，但我認(rèn)為薪酬公開不但不會(huì)帶來公平，而且還會(huì)分散管理者精力、增加企業(yè)的管理成本。這主要因?yàn)椋藢?duì)公平的感知是一個(gè)復(fù)雜的心理過程。由于個(gè)體差異以及生長(zhǎng)環(huán)境的差異，不同的人看待事物的角度以及判斷標(biāo)準(zhǔn)存在著較大差異，再加之信息的不對(duì)稱，使得大家即使對(duì)同一事物也會(huì)有不同的判斷和感受。對(duì)公平的感知就更是這樣。其實(shí)，員工的公平感不僅來源于對(duì)"工資數(shù)額"這一具體結(jié)果的認(rèn)可，也來源于對(duì)產(chǎn)生結(jié)果的過程的認(rèn)可。因此，我認(rèn)為公開薪酬制度以及考核標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)，提高員工在薪酬政策制定中的參與度，加強(qiáng)與員工的薪酬溝通也會(huì)起到良好的作用。
　　陳愷：薪酬制度在管理層是公開的，但是對(duì)職工是不公開。對(duì)職工只公開和員工本人有關(guān)的部分，而不會(huì)告訴他公司全部薪酬標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)的構(gòu)成。作為公司所屬長(zhǎng)，基本到部長(zhǎng)這一級(jí)就會(huì)了解公司薪酬體制。因?yàn)樯霞?jí)有對(duì)部下培養(yǎng)的責(zé)任，并需要制定員工中期培養(yǎng)計(jì)劃。給職工升工資降工資，升降執(zhí)行前都要和職工有個(gè)別談話，告訴他為什么升工資，他哪些方面不夠完善還要從哪些方面做出努力，在談的過程中，他就會(huì)知道自己通過努力會(huì)達(dá)到什么樣的結(jié)果。升職是一步一步升的，從系長(zhǎng)到課長(zhǎng)到部長(zhǎng)都要經(jīng)過幾年的努力，員工知道他每一步晉升可以達(dá)到的程度。
　　姜維東：目前我們的薪酬發(fā)放是不透明的，采用這種方式是由管理模式、招聘與考核模式、員工結(jié)構(gòu)等諸多因素決定的。首先，我們公司現(xiàn)在采用的是"議薪制"，也就是說每個(gè)人的薪酬都不同，這樣在管理上，我們只能選擇不透明的方式。畢竟我們只能一年調(diào)整一個(gè)薪酬，無法及時(shí)平衡員工之間存在的差異。其次，對(duì)員工的招聘與考核不可避免的受到"近視效應(yīng)"的影響，我們無法對(duì)員工做一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的考核與評(píng)價(jià)，因此會(huì)造成員工工資會(huì)出現(xiàn)一些偏差；最后，我們這類型的企業(yè)中，年輕員工人數(shù)比例比較大，年輕人社會(huì)閱歷較少使得他們對(duì)眼前事情的關(guān)注度較高。如果將薪酬透明化，員工難免會(huì)因?yàn)橐陨弦蛩禺a(chǎn)生攀比情緒，不利于員工充分發(fā)揮自己的能力，甚至嚴(yán)重影響工作。我們不希望員工的精力過多的消耗在互相攀比之上
　　當(dāng)然這種不透明只是一種說法，公司一般規(guī)定員工互相之間不能透露薪酬信息，但我們公司并為對(duì)此做出嚴(yán)格的懲罰措施，我們不會(huì)把透露公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成是一個(gè)違紀(jì)的現(xiàn)象去對(duì)待，因?yàn)槲覀冊(cè)谙敕ㄉ鲜窍Ｍ茏龅母该饕恍?，但是這不能一蹴而就，而是需要慢慢改進(jìn)的。
　　蔣振華：對(duì)于我們銷售型的公司來說，薪金應(yīng)該稍微透明一些，因?yàn)楦屑?lì)性，員工之間工資透明，互相之間的比較就形成了競(jìng)爭(zhēng)，目的只有一個(gè)，就是形成良性的競(jìng)爭(zhēng)，考慮到這塊，不透明的競(jìng)爭(zhēng)，也就是同級(jí)別的，就是在獎(jiǎng)金這塊，不會(huì)完全透明，同級(jí)別的人，同樣的表現(xiàn)可能獎(jiǎng)金相同，在員工中的一些競(jìng)爭(zhēng)性的獎(jiǎng)金，比如說優(yōu)秀員工獎(jiǎng)等，這些是透明的，促使每個(gè)員工都去爭(zhēng)這個(gè)獎(jiǎng)金，如果跟銷售關(guān)系不大的，像一般的崗位就不需要有競(jìng)爭(zhēng)，可能就不會(huì)特別透明了。